在最理想的版本中，一支由*中精英组成的特殊团队，接受了一项特殊且艰巨的任务，凭着过人的胆识和高超的*事素养，就能出色地完成作战任务。例如：电影《菲利普斯船长》，详细讲述了美国海豹突击队营救被索马里海盗劫持的“马士基·亚拉巴马号”货船船长的故事。电影中，海豹突击队冲入海盗藏匿地点，控制涉事海盗，并成功解救菲利普斯船长。关于这支卓越团队，无论是电影故事还是其他故事都将其描绘为独立自主、英勇无畏和神出*没。

不过，尽管这些故事都是真实的，但并未反映事物的全貌和本质。

实际上，海豹突击队所展现的能力是通过一系列共享资源的投入才得以实现的——团队成员接受近乎严苛的训练，配备高科技工具并掌握涉事地点的相关情报。海豹突击队各团队之间实现互学互联，分享任务执行过程中的经验教训。更重要的是，美国海*舰船时刻待命，为海豹突击队队员提供额外支持。

海豹突击队并非如孤岛般存在，而是“生态组织”中的一部分，时刻保持着与生态组织的依存关系。倘若团队成员在解救菲利普斯船长（或参与其他任何任务）的过程中，没有成为能力训练、情报信息和后方*备支持，这样更广泛网络的一个有机部分，他们多半是会失败的。

·特种部队就是“生态组织的基本单元”

从最初的北非战场到随后的欧洲战场，在第二次世界大战的剩余时间里，英国特种空勤团持续不断地就团队任务和战略战术进行大胆尝试。在此过程中，武器装备推陈出新，比如袖珍、轻便且具有高杀伤力的刘易斯炸弹（Lewesbomb），用于炸毁停靠的飞机。新的战术层出不穷，例如迅速摒弃以伞兵空降的原始方式进入沙漠，转而围绕徒步长途奔袭、高机动沙漠吉普车的运动作战能力。

有时，英国特种空勤团的任务是徒步英里（约千米）穿越环境恶劣的撒哈拉沙漠，悄悄混入德国和意大利的空*基地，尽可能多地引爆停靠在空*基地的*需品运输机。在其他时候，他们的任务则是收集敌方有关兵力布局的情报并策动战略空袭。当盟*对意大利、法国和德国进行战略反攻时，英国特种空勤团担负起了破坏交通线和补给线的任务，瓦解了正在撤退的德*的士气。无论身处何方，*金时代的英国特种空勤团始终是一支从事情报收集，具有创造力、灵活性和强大破坏力的部队。

英国特种空勤团所开创的战斗形式成为现代战争的核心。尽管该部队最初不过是北非战场上的一支负责偷袭的部队，然而随着时间的流逝，它逐渐成为第二次世界大战中最令敌人闻风丧胆的突袭部队，并成为全球特种部队，尤其是美国三角洲特种部队（USDeltaForce）和美国海*海豹突击队（USNavySEALS）的典范。时至今日，英国特种空勤团依旧是作风过硬、体魄强健、情报收集迅疾、任务至上、创造力强、适应力优的传奇标杆。这些特质使得英国特种空勤团的战术影响力与其部队规模极不成比例。

在讨论市场化生态组织的过程中，我们为什么要如此详尽地介绍这支部队？因为英国特种空勤团的故事，生动地揭示了革新组织是如何从根本上影响战略战术和战争成果的。传统*队组织依托科层指挥系统进行运作，而英国特种空勤团采取了截然不同的方式。以强大的后方保障基地作为支撑，这支灵活的精英部队回应和塑造环境，以有限的资源换取最大的影响力，就像市场化生态组织中的基本单元，比如Supercell中的游戏研发团队。在很多方面，英国特种空勤团和其他特种部队与第1章中成功拯救落水者那个具有创造力的组织相仿。

倘若你想要回应环境变化并实现战略灵活性，你需要构建一个行动敏捷的组织模式。该组织不仅局限于对形成独立闭环的团队进行调度部署，还需要将不同团队进行进一步整合，让它们共同融入一个生态组织中。尽管特种部队看上去非常独立自主，但它们与生态组织是“辅车相依，唇亡齿寒”的关系，这种高度依存的关系使它们的成功具有可预测性。

在《组织革新》一书中，你会意识到市场化生态组织的核心概念是嵌入其中的能力。随后，我们将对研究过程中得出的现今企业在面对不确定、瞬息万变的环境时，最需要具备的四个关键能力进行描述，便于领导者们参考应用。

·生态组织的构建

一个生态组织内可能有合作、联盟、合资和其他多种协作形式。在第5章中，我们将围绕确保生态组织运作的共享平台（共享资源和后台支持）、业务团队和合作伙伴（在生态组织中拥有共享资源和共同利益的合作伙伴）讨论组织设计的选择。然而，在本章中，就像我们之前所强调的一样：组织能力必须嵌入生态组织的每一个细胞，而不是某一个部分。当高度自主的团队被组织创造出来时，它们只有与其他团队和平台紧密联系在一起，才能享受（并进一步强化）生态组织的公共能力。

高效生态组织必须拥有在市场上获胜的综合能力。对于亚马逊而言，关键能力是客户至上和创新，这些能力萌发于企业内部，并逐渐扩展到生态组织的各个角落。说到腾讯，用户体验和创造力是其突出的核心能力。提起谷歌，是依靠科技驱动的创新带来持续成功。至于华为，它也将以客户为中心作为自己的核心能力。

除此之外，在对成功企业进行研究的过程中，我们发现它们的生态组织能力非常注重以市场为导向，这不仅仅是因为企业集中资源和能力致力于在外部市场获胜，也是因为在生态组织内部，这些企业同样显现出以市场为导向的强烈倾向。通过市场机制—透明公开、双赢合作，而不是来自高层的命令和协调，生态组织的不同部分进行互动或交易。

为了实现企业革新，你的职责不仅仅是领导企业内部团队和员工，还要建立和发挥与生态组织相关的供应商、合伙人、经销商、客户等的资源和能力互补优势。通过在这样一个更庞大的关系网络中放大关键组织能力，你才能对革新后的生态组织进行有效领导。为了弄清楚如何构建这样一个生态组织，让我们具体看一下以下三家市场化生态组织。

·持续生长的生态组织：腾讯、亚马逊和阿里巴巴

腾讯成立于年，它最初被公众熟知的产品莫过于即时通信服务QQ，同一时代的类似服务包括西方世界的ICQ、AOL和微软的MSN。如今，腾讯成为世界上规模最大的科技企业之一。从最初创立时为中国市场引进正式授权的游戏开始，腾讯已成长为世界上最大的网络游戏运营商和发行商，并于年成为仅次于脸书的世界第二大社交网络企业。伴随着腾讯在年和年先后与搜狗（中国第二大搜索引擎企业）和京东（中国第二大电子商务企业）建立战略伙伴关系，腾讯开始构建清晰的生态系统，明确什么产品和服务是腾讯自己开发和经营的（比如社交平台和诸如游戏、音乐、新闻、电影这样的数字内容），什么是通过战略伙伴的产品和服务，丰富腾讯的开放社交平台的内容。腾讯推出的